福建省某電子公司是是一家集團性企業(yè)，下屬幾十家分公司，是一家管理型企業(yè)，其經(jīng)營管理的好壞直接影響到其下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。從1999年起，該公司的業(yè)績增長緩慢，陷入暗虧的境地。問題出在哪里呢？公司請來管理顧問的專家，進行企業(yè)診斷。
二、項目過程：
1.確定項目方案
在了解到該公司的背景情況后，我們認為，組織管理方面的問題可能是其的癥結(jié)所在。于是，制定了如下項目方案：
· 以問卷調(diào)查的形式考察企業(yè)的基本狀況。
· 對公司的高層管理人員和中層管理人員進行訪談，主要了解企業(yè)的組織機構(gòu)狀況和經(jīng)營狀況。
· 對該公司的高層管理人員和部分中層管理人員進行人才測評，了解人員素質(zhì)狀況。
2.所使用技術(shù)
2.1.問卷調(diào)查
2.2.人才測評
· 《能力測驗》
· 《MBTI性格測驗》
· 《興趣測驗》
· 《企業(yè)文化測驗》
· 評價中心技術(shù)：無領(lǐng)導小組討論，情景模擬
3.診斷結(jié)果
3.1.企業(yè)整體具有開放、創(chuàng)新、務實、的特點；人員能力素質(zhì)基礎(chǔ)較高，屬于學習型組織。
3.2較低的指揮和控制愿望，權(quán)力的實施和貫徹不能到位，這樣企業(yè)的規(guī)范化和正規(guī)化呈現(xiàn)弱勢，其建設(shè)和推進的節(jié)奏也會比較慢。
3.3較高的親和動機，重視組織的人際交往和部門間的協(xié)調(diào)，發(fā)展和諧友好的工作關(guān)系和工作氛圍；但某種程度上削弱了企業(yè)權(quán)力秩序和執(zhí)行力度。 3.4管理風格踏實，細致、講究效率，追求實際效益，注重客觀現(xiàn)實性，以理智、邏輯的分析思考為決策依據(jù)。
3.5處于微觀細致處理問題，對于長遠和整體目標的關(guān)注不夠，不能站在一個宏觀發(fā)展的高度來指導和管理企業(yè)。
3.6喜好挑戰(zhàn)性的人或事，敢于冒風險，并承擔風險責任，但對于風險的預測性把握不足，會對正常工作造成干擾。
3.7管理上經(jīng)營取向較高，關(guān)注于企業(yè)運行和工作活動的實際結(jié)果。
3.8.組織內(nèi)部的責、權(quán)、利關(guān)系不明確，高層管理人員的角色意識不清晰，行為規(guī)范尚未建立。
4.我們提出的發(fā)展建議
我們不僅對每個被測人員進行了詳細的分析評價，對他們提出了下一步發(fā)展的改進建議，同時也對組織發(fā)展提供了方向性指導：
4.1.規(guī)范組織運作關(guān)系，健全和完善管理辦法。通過約束機制、監(jiān)控機制和激勵機制引導和保證組織成員開展工作。
4.2.重新構(gòu)建績效考核制度，從考核評價入手，促進管理人員組織行為規(guī)范的建立。
4.3.調(diào)整組建領(lǐng)導班子。提高高層管理人員經(jīng)營管理水平。
4.4.加強對中高層管理人員的培訓，將培訓重點從學習知識轉(zhuǎn)換到促進接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營思想。并提供了針對性的詳細進階培訓計劃。
三、結(jié)果：
公司領(lǐng)導在接到診斷報告后，認真進行了分析和討論。他們一致認為，報告切中問題的要害，并提出在中歐訊通的幫助下構(gòu)建新的績效考核系統(tǒng)，并對下屬的企業(yè)進行統(tǒng)一測評，并將逐步開始診斷。
